制造运营 EP02. 如何计算可向客户承诺的交货日期？- Part 1 案例篇

客户问起“现在下单，什么时候能收到货？”时，销售回复的日期，关系着公司的订单，也关系着客户的信任。EP02探讨求出这个日期、并给出可兑现依据的原理与方法。

Part 1案例篇讲述一位收到这项询问的销售高管的故事。讨论从课堂开始，延伸到工厂对实际订单排程的审查。Part 2理论篇整理交货日期的计算原理与步骤，并以防火门订单为例，通过手工计算，逐步求出能够向客户承诺的日期。

交期承诺同时关系着接单与客户信任，而确定这一个日期的过程，也贯穿了生产中的关键条件。因此，两篇文章都需要较长的篇幅展开。

1. 回复期限

星期一上午11点。销售部办公室。

邮件是早上9点收到的，由一家承接水处理设施扩建工程的EPC公司的采购负责人发来。EPC公司从业主那里整体承接工程项目的设计、设备材料采购与施工，再向各家供应商购买泵、阀门、管道和电气设备，按工程进度运到现场。

“取水泵（A型）4台，输水泵（B型）6台。计划本周五批准图纸并下单。要求自下单后的下周一算起，10周内到达现场。请于明天中午前回复贵司的交期与价格。”

最后一行写着，相同的请求也已发给另外两家供应商。

销售高管所在的公司，制造用于水处理、石油化工与发电设施的离心泵。公司重复生产相同型号，但材质、叶轮直径与电机规格，每笔订单都要按客户条件调整。他在这家公司负责销售已近20年，经手的客户大多是往来超过10年的长期客户。

这家EPC公司则是首次合作的新客户。10台泵的订单，足以改变销售部本季度的接单业绩。

报价表上印着各型号的标准交期。这次两个型号均为“下单后12周”。当客户要求短于标准交期时，他会把规格书发给生产管理部，审查后再回复。这一次，他也在9点半将规格书与客户要求发给了生产管理部经理。

11点，生产管理部经理打来电话。

“规格书看过了。从现在到客户要求的交货日，按现有订单计算，工厂整体工作负荷约为80%，但主要工序还要进一步核实。加上这10台能否满足交期，还要确认物料情况与可进行试验的日期。明天早上之前给您整理好。”

80%。

工厂整体有余量，但还需要进一步确认。这些余量能否用于本次订单，能否在10周内交到客户现场，都尚未确定。销售高管理解其中的区别。

从拿到生产的答复、审查，到回复客户，明天上午只有几个小时。如果无法满足10周，还要准备以什么条件重新提议。首次合作，若连第一个承诺都不能兑现，就很难期待下一笔订单。他将回复草稿中的交期栏留空，存进草稿箱。

显示器一角弹出公司日程表的提醒，是质量保证部发来的请求。石油化工客户订购的8台泵即将进行性能试验，客户检验员会到场见证。该部门请他再次确认，已与客户约定的到访日期有无变化，并在本周内回复。见证试验日程向来由他与客户协调。他决定下午处理，收起了提醒。

晚上7点，他要去上商学院课程。这个项目的财务课与生产运营课安排在不同的日子，穿插开设。周一晚上是生产运营，周二下午是财务。

2. 确定交期的顺序

星期一晚上7点。商学院主楼大教室。

阶梯座位上坐着约一百名学员，与周二财务课是同一批人。来自不同公司的生产管理人员、财务经理、成本核算人员、销售高管，以及亲自经营企业的负责人，坐在一起。周二，他们与财务教授讨论业绩计算、现金流和财务决策；周一，则在同一间教室里讨论生产与运营。

座位与周二几乎相同。前排的厂长，中间几排的销售高管和一家小企业的负责人，后面的成本核算人员、生产管理人员与财务经理。他们之间，坐着各家公司的实务人员，后排则是研究生。这天最前排还坐着一位在另一个项目讲授管理会计的教授同行。

生产运营课的教授长期往来于工厂生产管理现场与讲台之间，研究排程与生产运营。他从上周财务课的讨论开始了今天的课。

“上周二，各位讨论了一家有效产出连续六个季度下滑的公司，也简要探讨过，这家公司要增加销售额，应改变内部的哪些政策。课上还指出，客户重视的是承诺的交期与质量。今天，我们把讨论延伸到生产现场，看看回复客户交期之前，工厂需要确认什么。”

教授环顾教室。

“最近，有哪位就客户的交期要求，与生产部门协商过吗？”

好几排都有人举手。教授指向中间一排的销售高管，麦克风传到他手中。

“最近正好有这样的事。客户要求，我们的10台产品在10周内交付，计划明天中午回复。”

教授在黑板右上角简短写下：10台，10周，明天中午。

教授问：

“很好。我想请问，能否把这个案例作为今天的课堂素材？不需要您提供公司内部的重要信息。您看可以吗？”

销售高管思索片刻，答应了。

“谢谢。这10周，是指完成出货，还是到达现场？”

“到达现场。我们客户大多承接设施工程，要求的都是货物进场的日期。”

“接到这样的要求，您先做什么？”

“通常会将规格书与客户要求发给生产管理部。今天上午我和生产管理部经理通过电话。工厂整体工作负荷约为80%，但主要工序还需要进一步确认，物料情况和试验日期也要核实。他答应明天早上给答复。”

“这种情况下，您有确定报价所依据日期的方法吗？”

“各型号有标准交期，是根据多次生产同一型号的经验定出的周期。本次产品的标准交期是12周。客户要求更短时，就请生产审查。说可行，就按那个日期回复；有困难，就按标准交期与客户协商。”

教授在“10周”旁写下“标准12周”。两个数字之间有了2周的差距。他用粉笔点了点这段差距，转向同样举过手的生产管理人员。

“在您公司，销售带来这种要求时，您会看什么？”

生产管理人员接过麦克风。

“我们先看系统计算的排程。系统根据各工序标准工时与物料提前期算出预计日期。负责人再核实当前作业、积压订单，以及已下单采购物料的到货日期，进行调整。这样确定的日期，再回复给销售。”

教授这次问亲自经营工厂的企业负责人。

“您自己经营公司，是怎么做的？”

麦克风传到小企业负责人手中。

“我直接去工厂看。公司有四十名员工。订单来了，看看现场积着多少工作，和生产班长商量后定日期。我们承诺出货日，运输由客户负责。”

“这是各位公司内部的流程，感谢大家说得这么详细。”

教授把三个回答并排写在黑板上。

标准交期 → 生产审查 / 系统预计日期 → 负责人调整 / 现场核实

“无论从标准交期还是系统预计日期出发，最后都要确认当时工厂的作业情况。”

教授看向企业负责人。

“您则和班长直接去做这项确认。”

企业负责人点头。教授在三个回答下面画了一条线，又转向销售高管。

“那么，这样定下的交期，大多能兑现吗？”

“大多能。不过，这个‘大多’也包括工厂靠加班、休息日加班赶上的日期，以及与客户重新协商后改过的日期。”

销售高管有些尴尬地笑了笑。现实中，要全部兑现最初承诺的交期，并不容易。以最初日期为准，按期交付率约为70%；只有按重新商定的日期计算，才勉强超过90%。这些数字，他不能在这里说。

前排的厂长点了点头。他也是在自己工厂里决定加班和休息日加班的人。

3. 客户订单的回复

教授对销售高管说：

“我们一起看看刚才那笔10台产品的订单。请去掉敏感信息，只整理这个案例的条件，可以吗？”

销售高管点头，逐项说明。教授将条件列成黑板上的表格。

（这家公司重复生产相同型号，但每笔订单均调整材质、叶轮直径与电机规格。所有出货泵都要经过厂内性能试验。）

教授从上到下逐项指着表格。

“客户要求比标准交期短2周。本次泵何时能试验，要到明天早上才确认。再过几个小时就到回复期限，另外两家供应商也会报价。”

教授放下粉笔。

“如果各位是这家公司的销售负责人，现在会从三个方向中选择哪一个回复？ 10周、12周，或两者都不选。 给各位10分钟，请各写下一条选择理由。”

教室突然忙碌起来。有销售经历的学员久久看着表格末行。生产方面的学员则盯着物料到货日与试验日期仍然空缺的那一行。后排研究生把10周和12周换成按周排列的日程，记进电脑。销售高管却写不下一个日期，正如上午回复草稿中的交期栏，依然空着。

10分钟过去了。

“选择10周的，请举手。”

有人举手。助教逐排清点。

“38人。”

“选择12周的呢？”

“45人。”

“两者都不选的呢？”

“17人。”

教授将三个数字写在黑板上。

10周：38
12周：45
两者都不选：17

麦克风先传到选择10周的一方。一位有销售经历的学员接了过去。

“这是首次合作的客户。另外两家如果提交10周，报12周就接不到这笔订单。生产说80%，说明有20%的余量。只要明天早上的核实没有发现大问题，我就报10周。”

接下来是选择12周的生产管理人员。

“不是我的工厂，详情我不清楚。但标准交期，应该是多次生产同一型号得出的结果。以此为基准，要缩短2周，就得在某个地方改变其他订单的顺序，或安排加班。我会先回复12周，说明确认后若能提前，再通知客户。不过，仅凭这张表，我也不能保证12周就适合本次订单。”

选择10周的学员再次举手。

“先提交12周，再说以后可以提前，客户不会信。第一次合作，更是如此。客户看的是报价单上的日期。”

“如果核实后10周可行，我也会按那个日期回复。”

生产管理人员接着说。

“但现有信息，无法告诉我们这2周能从哪里省出来。这也是我选择标准12周的原因。”

几个人点头，两边都有。

麦克风传到前排厂长手里。他举手选择的是“两者都不选”。

“我写的是，等明天早上核实后再定。两位都对。销售要给客户日期，生产要兑现日期。但工厂整体负荷80%，和本次订单能按时完成，是两回事。整体有余量，也可能有工序超负荷。我的工厂也有这种情况：有些工序有余量，新订单所需设备却在实际要用的那天，排满了现有订单。那时，我就得加班、调序，防止交期延误。不知道这笔订单什么时候用哪些设备，无法说10周是不是勉强、12周是不是宽裕。”

选择10周的学员转向厂长。

“我同意需要核实。但销售必须按客户规定的时间回复。确认晚了，就得请客户再等；这期间，客户也可能选了其他供应商。”

“所以，生产也要规定回复时间，并且遵守。”

厂长答道。

“这笔泵订单，生产说好明天早上确认，回复客户在中午，对吧？若结果不符合客户日期，就得和客户协商，看看能改哪些条件。”

教授在三个数字旁写下两句话：回复时限。能够兑现的日期。随后看向销售高管。

“如果明天早上生产说10周有困难，您会向客户提什么建议？”

销售高管低头看着笔记的空白。

“现在还没决定。要先知道哪里需要多久，才能提出我们能兑现的条件，与客户协商。是请客户推迟日期，还是用其他方法满足要求，那是下一步。”

教授说：

“我们听到了想满足10周的理由，也听到了主张守住12周的理由。不能错失新订单，接下就必须按承诺日期交货。但这两个日期中哪一个可行，目前还没确认。先找出作此判断所需的信息。”

销售高管在笔记空白旁写道：

“10周还是12周。在那之前，先问依据什么来定。”

4. 决定交期的设备排程

教授在表格第五行下画线，把目光转向生产管理人员。

“新订单来了，您先查哪些作业的排程？”

“我们先查热处理炉。加工有余量，新订单需要热处理的那几天，炉子却可能已经排了现有订单。那时我就得重新审查处理顺序。不断有人要求先排急单，一笔提前，另一笔就往后推。回复销售日期时，也得看被推后的订单能否守住交期。”

厂长说起自己工厂的情况。

“我们工厂，销售和生产无法就处理顺序达成一致，就由我决定。销售要给客户日期，生产说现有排程已经很紧。先做新订单，老客户就会晚交。又该怎么向那位客户解释？最后，尽量靠加班把新旧订单的交期都保住。昂贵的加班费，就记成工厂额外的运营费用。”

教授将两人在各自工厂的经历写在黑板一侧：一笔提前，另一笔就推后。定不下来，就靠加班赶上。

教授问生产管理人员：

“报价时，也像已确认的订单一样，预留作业时间吗？”

“很难。毕竟不是每份报价都会成为订单。但不预留，也无法保证客户下单时，那段时间还空着。”

教授在黑板上并排写下“工作负荷”和“可作业日期”。

他在“可作业日期”下画了一条线。

“那么，想想这些泵实际能够作业的日子。物料到了、前道工序结束，下一道工序还必须可用。之后完成试验、出货和运输，才能按客户要求日期到达。”

教授看向生产管理人员。

“整体工作负荷率不能告诉我们，哪一天能排入这笔订单。但每次报价都预留所有工序，也很困难。各位会先看哪道工序的排程？”

教室安静片刻，厂长先开口。

“我的工厂，会先看热处理炉。需要热处理的产品，别的工序做得再多，出货量也无法超过热处理炉能处理的数量。前道增加产量，只会增加等候热处理的产品。后道则有余力，能接下热处理完成的数量。”

教授把厂长提到的热处理炉写上黑板。

“您工厂的热处理炉，如果当天所需工时超过可运行时间，最终必须有人重排日程。刚才说的调序与加班，就会在那时发生。要从一开始就把作业排进实际可用时间，需要知道什么？”

生产管理人员回答。

“在我们公司，需要知道已安排的工作什么时候结束，新工作需要多久，还得确认产线可用时间。但即使排好了，若收到急单优先的请求，也得重新调整。”

教授并排写下“可用时间”和“现有作业”。

“这样，在各项资源可用时间内确定作业顺序与时点，称为有限产能排程（Finite Capacity Scheduling）。正如刚才所说，必须核实计算所需的作业时间和现有排程。排程做好后，还要规定急单和调序，由谁按什么标准决定。”

教授指着热处理炉。

“厂长的案例中，前道增产，只增加热处理等待，出货不增加，后道却还有处理余力。像这样限制工厂或某个产品系列可交付数量的资源，就是瓶颈资源。在工厂工作的各位都很熟悉。审查交期，要先确认这笔订单所经瓶颈的现有排程和空闲时间。”

教授看向销售高管。

“这次报价有效期到什么时候？”

“计划以最迟周五下单为条件，报价也有效到周五。”

“那么，明天您似乎需要与生产确认两件事。第一，利用现在能够落实的作业时间，何时可以交货。第二，能否将那个交货日所需的瓶颈作业时间，预留到报价有效期结束，也就是周五。如果无法一直预留，就要在报价中明确，下单时必须重查排程。是这样吗？”

销售高管思索片刻，回答：

“是的，确实应先核实瓶颈资源的作业情况。”

后面的生产管理人员似乎也想起了自己公司的报价，在笔记本上写下什么。

教授又看向销售高管。

“您公司有没有一道工序，是这些泵一定要经过，而且与其他订单争用的？也就是说，各笔订单都要争取占用它。”

销售高管想了片刻，浮现出一个场景。那天，他带客户检验员来到试验车间。一台大型泵上午已经固定在试验台上，接着粗大的管道。检验员看着工作人员改变流量、读取数值，见证了几个小时的测量，在试验报告上签字。之后，才拆管、卸泵。这期间，其他泵不能放上试验台。

“大型性能试验台。我们工厂只有一座。普通泵在产线末端的试验设备上，几个小时就能完成试验，不经过大型试验台便可出货。这次A型、B型这样的大型泵，都要经过它。我负责客户的见证试验也在那里。测量只有几个小时，但固定、连接大口径管道和拆卸算上，每台几乎占一天。”

“见证试验，就是客户派检验员，直接到场确认试验过程。”

教授在表格旁写下“大型性能试验台：1座，每台1天（固定·测量·拆卸）”，末尾加上问号。

“它是不是大型泵的瓶颈，什么时候有空位，在教室里无法核实。这是明天早上生产管理部要整理的内容。现在先作假设。不过，即使是假设，也有可以进行的计算。”

5. 试验台前后的时间

“泵在放上试验台之前，要经过什么？”

教授问销售高管。

销售高管按自己了解的顺序说起来。客户批准图纸后，向铸造厂订购泵壳与叶轮，同时准备电机等外购物料。铸件到货后加工，并对叶轮进行平衡校正。所需零部件齐备后装配，通过水压试验检查泄漏，再放上性能试验台。完成试验的产品，经涂装、包装后出货。

教授顺着说明，在黑板上画出路径。分成两路的线，在装配前汇合。

图纸批准 → 铸件采购·加工图纸批准 → 外购物料准备→ 装配·水压试验 → 性能试验 → 涂装·包装 → 运输 → 现场

教授在两线汇合处写下“铸件加工与外购物料准备均已完成的时点”。

“要回答第一台泵什么时候能放上试验台，现场还要核实什么？”

生产管理人员说：

“我们也有只看物料预计到货日，就回复装配完成日，后来又得重调的情况。已经在做的工作何时结束，也必须看。”

教授在黑板的“装配”前画了一个小方格。

“现在为了确认计算顺序，先假设B型第一台在第7周周五收工时，可以完成性能试验准备。其余产品，从下一个工作日起，每天准备好一台。这家公司实际能否做到，明天还要确认。”

他也写下工作日的计算规则。下单后的下周一，是第1周第一天。周六、周日不生产、不运输。为便于计算，假设审查期间没有法定节假日。当天收工时完成的产品，从下一个工作日起进入下一道工序。

“并不是说6台都在第7周完成。”

小企业负责人问。

“是的。我们把每台就绪的时点分开。这些日期不是准备所需时长，而是各台可以移交试验的时点。确定试验台顺序后，还要相应调整前道工序开工。与其提前做好尚不能试验的产品，放着等待，不如看看能否用那段时间处理其他订单。”

教授指着右边一列。

“但不代表表上这些日期，试验台就可用。产品就绪了，别的订单还在试验，也必须等。要把从物料与前道工序求出的日期，与资源实际可用时间对照。”

销售高管在笔记本上，将就绪日期与试验开始日期稍稍留开。平常收到的进度表，这两个日期紧挨着。这一次，他需要一处空白，写下两者之间要核实什么。

“现在看试验台之后。试验结束的日期，就是交货日吗？”

“不是。还要涂装、包装和运输。这个产品系列，每台涂装、干燥和包装计3个工作日，运到现场计2个工作日。平常出货前，还留两天余量。”

“先完成试验的产品，也等最后一台吗？”

“合格的先转下去。如果整批一次交货，就存放先包装好的产品，最后一起发。后道能否接下这些数量，需要另看。”

教授在路径图末端写下“运输”和“现场接收”。

“客户最迟在第10周周五于现场收货，扣掉两天运输，出货准备必须何时结束？”

“最迟第10周周三收工时。周四和周五要运输。”

“如果此前涂装和包装要三天呢？”

“必须第10周周一到周三作业。最后一次试验，最迟第9周周五完成。”

教授在日期下面画线。

“刚才算出的是，无延误时允许的最晚试验完成日。即使有一种排程最迟能在第9周周五完成试验，但涂装和包装用不上那三天，也无法按要求日期到达。倒推的日期，同样需要实际资源排程来核实。”

客户要求到达：第10周周五

运输：第10周周四~周五 → 涂装·包装：第10周周一~周三 → 最后一次试验完成期限：第9周周五

生产管理人员说：

“第一台最快第8周开始试验，最后一台最迟第9周周五结束。那么，就看这之间能否排下六台的试验。”

“是的，每台占一天的条件，也要一起放进去。准备日期早于期限，不等于六台都排得进去。”

这次，教授朝相反方向移动粉笔。

“还没查看已排的试验计划，先假设试验台空闲。从第8周周一起，每次试验一台，何时结束？”

后排研究生看着电脑回答：

“第8周做五台，第9周周一做最后一台。最后一台的涂装、包装在周二到周四。周五和下周一运输，第10周周一到达。”

“如果把平常出货前的两天余量也算入呢？”

“包装即使晚两天，到第10周周一结束，仍能周二、周三运输。B型六台在第10周周三到达。”

教授把两个结果并排写下。

教室几处传来低声议论。选择10周的学员，在笔记的数字上画了圈。

“那不就可以回复10周了吗？”

他问。

“现在还不能。”

教授指向表头。

“这是以试验台空闲为假设的计算。就绪日期也是假设，那些日期的涂装、包装和运输同样尚未确认。现在只知道，条件成立，就可能在10周内到达。还要看明天放进实际预约后，能否得出这个日期。”

他腾出黑板右侧。

“我们把日期分为三种：选定作业排程正常进行时的到达日期；所有允许排程中最早的到达日期；向客户承诺的到达日期。比较了几种方案，不能说已经找到了最快日期。同样，算出了正常完成的日期，也不能直接承诺给客户。”

销售高管在“周三”旁写下“有条件的计算”，问教授：

“平常那两天，是应对重新试验或涂装修补造成延误的时间。有这两天，还不能承诺吗？”

教授回到性能试验那一格。

“那一天，能重新用上试验台吗？”

销售高管没有立刻回答，而是想起上午那条见证日程提醒。

“要看已排的试验计划。”

“正是如此。余量时间还在，但没有可用设备进行重新试验，也无法在其间完成。要确定应对哪些异常，并将所需作业实际排进去。看过这些结果，才能确定给客户的日期。”

教授在“出货前余量”旁写下“时间与资源”。

“出货前留两天，是因为事先无法知道延误会在哪里发生。物料到得晚，或者试验后需要修补，都可能推迟出货。为这些波动准备的时间，称为出货保护时间。执行中观察余量消耗多少，确定需要应对的订单和措施，就是缓冲管理。但不能仅凭留了几天，就认定安全。此次计算能够保护的波动范围，也必须一起确定。”

“只看当前计算，似乎是在原排程后加了两天。但过去几十年，生产现场已证明，缓冲管理能缩短生产周期，同时兑现向客户承诺的交期。留余量，又如何能缩短生产所需时间？最初的两天不够或有多余，又该如何调整？我们会在专门讨论缓冲管理的课上，详细研究这两个问题。”

小企业负责人说：“要得到一个日期，需要核实的事情比想象中多啊。”

“教授，那堂课我能把我们工厂的排程表带来吗？”

说话的是此前提到热处理炉的厂长。

“交期一拖，我先安排热处理加班。可现在听来，余量留在哪里、留多少，反而可能缩短交期。我想把上个月连加班都用上的订单，再拿出来看看。”

小企业负责人转向厂长。

“那笔订单，我也想一起看。我们觉得可能迟交，就请客户再多给几天。但每次到底几天够，我也没把握。”

“好。请去掉能够识别公司或订单的信息，准备成可以共同讨论的案例。到课堂上，我们一起审查。”

教授回答后，指向黑板一侧的“12周”。

“回到本次报价。这个标准12周，是从哪里来的？”

“来自多次生产同一型号的实际记录，也按经验计入物料延迟和等待试验台等情况。不是查看本次订单所用试验台的既定试验计划后，定出的日期。”

销售高管答。他在12周下面写下明天要核实的日期：每台就绪日、试验日、出货准备完成日、现场到达日。客户问的是，10周内能否收到。明天与生产部门核对排程，应该就能回答这次报价。听过教授的话，他却还留着一个疑问。他在笔记一角写下“出货前两天”。实际执行中，这两天也可能不够。他何时能察觉？为了兑现客户承诺，那时销售该做什么？缓冲管理课上，他想问的就是这些。

6. 计算客户交期承诺的原理

销售高管想起上午的提醒，是石油化工客户的8台泵。质量保证部请他确认检验员到访日期有无变化，正是那项日程。

他举起手。

“那段时间，我负责的另一位客户有见证试验。我得先确认那项日程。”

“如果核实后，所需日期已经排了其他订单，您怎么办？”

教授问。

“过去我觉得，别的订单先排了，就必须等。着急时，也请生产调过顺序。”

“顺序能不能改，依据什么判断？”

销售高管斟酌片刻。

“要看被挪动订单还能不能兑现对客户承诺的日期。有见证试验，还涉及检验员的到访日程。”

生产运营课教授继续说：

“明天看试验台的既定试验计划时，不妨把每笔订单的出货承诺与见证条件一起核实。先区分不能动的日期，其余订单则计算改序后何时出货。不是试验做完就行，后面的涂装和包装也得看。”

“还应先算出可以挪动多少时间。”

生产管理人员说。

“从现有订单对客户承诺的日期，倒扣后道作业与运输所需时间，就能求出它最迟何时必须完成瓶颈作业。”

“是的，但前提是，那个期间后道与运输确实可用。即使计算上有三天余量，如果那里没有空位，也不能直接挪三天。现有订单也必须按重新计算的完整排程，确认承诺仍可兑现。”

教授写下两行。

新订单：排在能够就绪之后，并在从要求日期倒推的期限内

现有订单：在遵守客户承诺和固定作业日期的范围内，审查挪动的可能性

厂长说：

“我们工厂改顺序，加工、装配和涂装已下达的指令也跟着变。已经做过的不能倒回去，要从尚未开工的部分开始协调。”

“对。按变更范围，需要从前道工序重算。”

生产管理人员拿起麦克风。

“我们报价时，会先在排程表上试算，改热处理顺序能提前几天。真正要求现场改序，要等正式订单到了之后。这期间还有别的询价，所以时间保留到什么时候，会与销售负责人商量。”

销售高管点头。

“我过去只问，能不能满足10周。明天会先确认需要哪些时段，再一起看，要用这些时间，必须改什么。”

教授回到最初的课程主题。

“感谢这位销售高管提供公司的案例。根据今天的讨论，我们整理一下，在各位公司，如何算出能向客户承诺的交货日。”

“一笔新订单来了。客户问：‘现在下单，什么时候收到？’”

教授在黑板中央写下“瓶颈工序”。

“先看最限制本订单产量的资源是什么。物料哪天可以投入第一道工序？从那天到瓶颈要多久，现场可以估计。因为各位知道，按当前方式做类似订单，实际需要几天，也能看通往瓶颈的各道工序，现在积压着多少工作。如果必须等多个零部件汇齐，才能开始瓶颈作业，就取最后一个必需零部件到达的时点。”

“基准是生产这笔订单时的作业方式。以后改进生产方式，如果缩短了投料到达瓶颈所需时间，那时收到的订单，就可以用缩短后的时间。”

教授在“瓶颈工序”下面，并排写下“到达”和“开工”。

“从这里开始，前面案例的条件同样适用。使用试验台，不只算试验时间，也算固定泵、接管、拆卸。各位工厂也一样，从占用瓶颈资源，到交给下一项作业的整段时间，都要分配给这项作业。产品到了瓶颈，资源可能还在处理别的订单，所以要看瓶颈的时间安排。产品到达后，将作业排进可用于新订单的时段，就能求出何时开工、何时完成订单数量。”

“刚才厂长说，试验顺序一变，已下达的加工、装配和涂装指令也会变。新订单要提前试验，正在装配的产品就得及时到达试验台。

让出时段的订单，试验会推迟。它晚一些进入涂装时，若与其他客户的货撞期呢？要看涂装人员和空间能否同时承担两笔订单。若一方得等，还要算哪笔订单的包装、出货推迟多久，以及是否依然能按客户约定日期交付。这些都要考虑。”

“原理可以在黑板上写成几行。但从这几行得到一个实际日期，必须看报价时现场工作到哪里，并试排一份加入新订单的生产日程。沿着调序的影响，追踪其他工序与订单，确认现有客户的承诺仍可兑现，才能用这个排程算新订单交期。”

“瓶颈顺序改变，工作进入后道的时间也会变。应按新顺序确认每笔订单何时完成瓶颈作业，再与后道正在进行的工作衔接。客户若一次接收整批，最后一台包装完毕，才发得走全部产品。当天立即发运、到现场需要两天，客户就是两天后收到。”

“销售能把那一天承诺给客户吗？看本次泵订单。即使留了两天出货保护时间，这期间若用不上试验台，仍不能重新试验。销售要承诺10周，生产就得确认重新试验的时段，以及到时完成试验后，涂装、包装和运输能否及时结束。把同样时段也承诺给其他报价，今天的计算就失去了作用。”

“今后咨询公司或系统供应商向各位推荐能计算交货日期的功能时，请拿各位工厂的一笔订单问：‘今天接下这笔订单，按什么排程生产，才能在那天交付？如果为了腾出时间，改了其他订单的顺序，它们又何时交付？’要回答，必须看工厂当前作业进度和已排日程。听过回答，各位就能判断，所提日期是否有依据，可以承诺给客户。”

“今天的交期计算原理，已连同公式整理成单独讲义。重看计算过程时，请参考资料。”

下课后，财务经理在走廊追上销售高管。

“上周财务课，我记下一个问题：工厂能给销售什么武器？明天，您就去找答案了。”

“只带回一个日期，看来还不够。还得把兑现日期的条件，一起带回来。”

7. 中午的回复

星期二上午7点30分。销售高管所在公司的试验车间。

生产管理部经理已经带资料到了。试验班长身旁，摆着大型试验台的排程看板。销售高管打开昨天的课堂笔记。

试验台由固定在地面的底座、水槽和粗大的管道构成。固定泵，接上管道和测量仪表，再改变流量，测量扬程与轴功率。扬程用水柱高度表示泵给水增加的能量；轴功率则是输入泵轴的功率。用这些数值确认性能、效率，试验完成后拆管、卸泵。这个工厂将准备与拆卸一并计入，为每台大型泵安排一天。普通泵用另一套设备。

“先确认物料与装配。”

生产管理部经理说。

他展开采购的核实结果和各工序排产表。A型第一台在第6周周五，B型第一台在第7周周五收工时，可以完成试验准备。之后，各型号每天就绪一台。这是并行进行铸件加工和外购物料准备，在所需零部件全部齐备时，安排装配与水压试验得出的结果。

“条件是周五完成图纸批准并下单。采购确认了供货安排，加工和装配也能在不占用现有订单作业时间的情况下赶上。各台就绪日期，请看表格。”

经理先展示就绪日期的依据。以下单后的下周一为第1个工作日，表格日期均为当天收工时。按客户约定周五批准的图纸，将各物料供货日程与已排的铸件加工作业计划对照后，得到了这些结果。

“每台经过装配和水压试验，需要5个工作日。已分配工位与人员，可同时推进多台；本订单安排为每天完成一台。A型最后一台与B型前面的产品同时进行的日子，也在表里。最多同时五台。包括水压试验在内，各阶段人员和设备，都未在同一时段重复分配。”

经理展开逐台作业表。

“外购物料提前两天，也得等铸件加工，因此装配完成不会直接提前两天。若加工能提前，先要重查那时有没有装配工位。这些就绪日，是把两条路径及之后的作业时间一起算出的。”

生产管理部经理说：

“按本次需客户批准的图纸规格核实的。规格若变，就绪日期和工时都要重查。报价中也会注明图纸修订编号。”

销售高管对照两表，说：

“客户说不来工厂见证，改收指定试验项目的试验报告。这些项目，一天作业中全都有吗？”

“有。试验项目与固定、连接、拆卸一起核实了。A型、B型都是一天一台，现有订单也按同一时间基准。”

试验班长指向排程看板上的日期。

大型产品系列的加工与装配，有能力供给本次排程所需数量。涂装、包装也能接下完成试验的产品。生产管理部核对工时与已排的试验计划后发现，本订单必经工序中，没有足够日期安排新增数量的，是大型性能试验台。其他工序产得更多，也不能让出货量超过试验台的处理量。

“A型可在第7周周一到周四试验。B型陆续就绪的下周，已经排了现有订单。”

班长摊开两笔订单的表格。一笔用K代号表示，是现有客户的五台订单。另一笔为石油化工客户的八台，约定由客户检验员见证试验。两笔都是每台占用试验台一天。

石油化工客户的见证日，是销售高管协商好的。他展示前一天向客户确认的邮件，检验员日程没有变。

“保持原顺序，B型何时完成？”

班长数着空格。

“第9周周一到周五，做五台。接着就开始见证试验。最后一台，在见证结束的下一天，第11周周四。”

最后一台若在第11周周四试验结束，三天涂装、包装就是周五与下周一、周二。即使周三、周四运输，到达也已是第12周周四。再算平常出货前的两天余量，就是第13周周一到达。

销售高管记下两个日期。即使扣掉出货保护时间，也无法满足客户的10周。就绪日与昨晚课堂的假设相同，可放进试验台原有预约，结果就不同了。

“K的试验日期，也向客户承诺过吗？”

“没有。客户只要求第13周周五出货。目前按就绪顺序，排在第8周试验。”

生产管理部经理回答。

销售高管打给K的销售负责人，没有中间检验、客户见证的约定。只要不改出货期限，调整内部试验日，也没有须另征客户同意的条件。

“K最后一次试验，最迟何时结束？”

他问。

经理以K承诺出货日为基准，倒推日程。

“只看三天涂装、包装，可以到第13周周二结束试验。要留平常出货前两天，就须最迟第12周周五完成。前提是，后道能分配那段时间。”

班长指着见证试验后面的空格。第11周周四到第12周周五，七个工作日，K的五台可以在其中安排。他在第11周周四到第12周周三的五格写下K。

“最后一次试验，就是第12周周三。周四、周五、第13周周一完成涂装包装，留两天余量，也能周三出货，比期限早两天。”

销售高管在K出货期限旁打勾，班长却未放笔。

“不必五台全挪。也可以只把最后一台放到见证之后。”

他腾出K在第8周周五的格子。

“B型从那个周五开始，第9周周五做完六台。三天涂装包装，两天运输，第10周周五到达。K最后一台，第11周周四试验即可。”

经理分别写下两种方案。

周六、周日不生产，因此周五开始运输，下周一是运输的第二天。先试验合格的产品，先进入涂装包装。表中尚未加出货保护时间。

“只挪一台，正常推进也能赶上要求日。”

销售高管说。

“但最后一次试验，若有要重新确认的情况，就会与紧接着的下周见证试验撞期。还得看那时如何应对。”

“是的。不改见证试验，这期间就没有可用于重新试验的工作日时段。要用其他试验场地或加班，必须先重查检验条件与人员。”

经理答。

“K全部挪动的方案呢？”

班长指向B型最后一次试验之后的四格，第9周周二至周五。下周一起，便是客户见证。

“可以为异常应对保留四个工作日的时段。把准备晚一天，或最后一台调整后重新试验，放进去试排。”

销售高管想到，最初自己要找的，只是10周这个数字。此时，同一个10周却建立在不同作业计划上。一个一直到最后一天，都排满必需工作；另一个则在此前落实了重新试验时间。

“不能只排好试验台，涂装包装也一起看。”

他说。

经理展开后续工序表。该产品系列，每台在涂装、干燥、包装的连续作业区间需要3个工作日。部门已分配可同时推进三台的工位与人员，可以每天收一台，三天后开始每天交出一台。这些时间，是扣除其他产品系列作业之后，可供本次订单与现有大型订单使用的。

“试验结束后，下一工作日起每天接收一台。先做完的包装好存放。表里逐台写了哪天涂装、哪天完成包装。”

经理展示正常流程的B型六行。

“最后一台周四包装完。立即运输，周五和下周一运送，第10周周一到达。包装晚两天，周二、周三运输，第10周周三也能到。周四既已包好，就没有理由延迟出货。”

销售高管沿最后一行移动手指，得出的正是昨晚算出的那个周三。这一次，前面产品在哪里，也看得见了。

“那么，B型要等最后一台包好，先包装的五台都需存放。我会确认空间，按客户要求把A型四台、B型六台一次发走。没有理由付两次高额运费，不考虑分批运输。”

“空间可以落实。后面的石油化工订单和K，同样逐台转下去。试验日连续，涂装包装也按每天接收一台分配即可。”

经理将两笔订单最后一台也填表。石油化工最后一次试验在第11周周三，涂装包装第12周周一完成。包装晚两天，也可周三出货。K在第12周周三最后试验，第13周周一包装完成。它的包装即使晚两天，也能周三出货。两笔都早于周五期限。

“K也不需要提前装配好，放着等。”

销售高管说。

“现在是报价审查阶段。正式订单来了，可以一起调整K的准备、试验和后续作业。”

经理答。

试验班长再次指向第9周的四格。

他分别写下两种情况。准备晚一天，出货保护时间仍可承受。准备及时、只有最后一台重新试验，也能周四到客户现场。

销售高管指着这两行。

“如果最后一台准备晚一天，偏偏它还要调整后重新试验，能守住交期吗？”

班长把试验后移一天。最后试验第9周周二，周三、周四调整，周五重新试验。

经理叠上后续工序表。这台在第10周周一到周三涂装包装，周四、周五运输。石油化工第一台的后续作业从周二开始。周三，需要重新试验的产品一台、石油化工产品两台同时进行，三个工位用满，当天人员也已经分配。

“这种情况，第10周周五到达。两个延误一起发生，也在本次落实的时间内。但之后若再有意外延误，就没有应对余量。”

经理说。

“其他产品不合格呢？”

“结果出来当天，确认调整工作和预计完成日。即使先试验，调整久了也会晚。这次审查只到最后一台需两天调整的情况。多台重新试验，或调整更久，就不能直接用表中结果。”

班长答。

经理附上质量保证部确认调整所需人员与场地的备忘录。并不能保证任何不合格都能在两天内解决。这次计划审查的，是一台能在这个时长内完成调整的应对安排。

“确认超过范围，就立刻重算。一起比较能否挪其他订单、用外部试验场地，或需要加班。若影响客户承诺，就带着预计日期与备选方案，提前协商。”

销售高管说。

他看着四格备用日期，问：

“全部合格，这些时间还一直空着吗？”

“质量方面确认六台都不需追加试验，就释放。K准备好了，那周最多可提前做四台。剩下一台，见证结束后的周四试验。”

K能按该顺序就绪，最后试验第11周周四完成后，包装在第12周周二结束。留两天出货保护时间，也可周四发运。经理分别写明正常合格时释放、重新试验时保留的条件，避免把同样四格同时承诺给K和重新试验。

“A型呢？”

“A型也用这座试验台。第7周周一到周四，每天一台做四台；周五空出来，供一台重新试验。这是留给最迟周五能调整好的那一台的重新试验时段。到那天还未调整完，就结合后续预约重查。正常最后一台第8周周二包装完。出货前两天余量加两天运输，可在第9周周一到达。”

销售高管并排放好两型号表格。B型决定整批交付日期，但不能因此略去A型试验、存放和运输。

“按这些条件，我会报价有效到周五。客户到时不下单呢？”

“新订单的试验与应对时间暂留到周五，期间不重复承诺给其他报价。没有订单就释放，K维持原计划。收到订单，核实图纸、数量、检验条件与本次相同后，再确定变更方案。”

经理写明暂留期限与责任人，并通知采购同一期限。核实的供货条件、工序时间若在不同日期释放，只保住试验台，也维持不了报价依据。

10点，销售高管给EPC采购负责人打电话。

“您要求10周内交10台，我们能做到。前提是最迟本周五批准图纸并下单。报价写明，第10周周五到现场。10台一次发运。”

“就是第10周周五，10台全进场，对吧？”

“是。出货与运输日程，也写进报价。”

生产管理部与出货负责人核实A型包装后存放、再与B型同运所需空间和班次，前提是不挤占现有客户货物的存放空间与运力。销售高管写下10台整批到达的承诺日：第10周周五。

报价附上供应商供货条件、生产与试验完成计划、出货运输日程、最迟周五批准图纸并下单的条件。他还说明了已审查的波动范围，以及确认维修或追加延误超出范围时，立即通知、协商应对排程的流程。11点40分，他发出报价。

当天下午晚些时候，采购负责人打来电话。

“我们审查了三家报价。贵司不仅写10周，还展示了何时完成哪些工作，才能那天到达。我们也与工程进度负责人确认了。本次由贵司承接，最迟周五发批准图纸和采购订单。”

销售高管不知道其他供应商确认了什么。但这次，他没有从标准交期直接减2周，就回复客户。他提出的是与生产一起核实、落实的日期。

周五，批准图纸与采购订单到达。生产管理部对照图纸修订编号和订单条件，没有变化。暂留试验日程与应对人员正式确定，采购也按商定的供货安排下单。石油化工检验员到访日期、K的出货承诺，都保持不变。

8. 用于下一笔订单的依据

下一周周一课上，教授问销售高管：

“上周报价怎么样？”

“接到订单了。约定在要求的10周内交整批。”

好几个人看向他。

“标准12周，对吧？改了什么？”

“我们调整了内部试验顺序，对现有客户承诺的交期保持不变。有一种方案，只改现有订单部分作业计划，就能在要求日到达。但最后试验后，没有应对余量。我们按另一种变更方案，核查了前后工序和重新试验的安排，才作出决定。”

生产管理人员问：

“那么，从一开始多留余量，回复12周，不是更安全？”

“保持原预约，含出货前余量的到达日期，连标准12周都超过。只看标准周期，不知道余量够不够。审查实际工时，才看到了需要改哪里。”

教授简短写下回答：标准周期。本次订单排程。

“调整试验顺序，现场本来就在做。那么这次得到了什么？”

前排厂长问。

销售高管想了片刻。

“只说改顺序，不知道哪笔订单最迟能挪到何时。我们从客户承诺倒推，在新顺序下重算准备、试验和后道工时。区别在于，分清了正常能赶上的方案，与异常发生也能应对的方案。有这些依据，才能向客户解释日期。”

“这样算，也达不到10周呢？”

小企业负责人问。

“先提可以改哪些条件。向客户确认能否分批交付、能否先给批准图纸；内部若需加班，则确认人力、成本并取得批准。不能为新订单，让其他客户承受迟交的不利后果。”

管理会计教授点头。

“对。到时，新增订单带来的收益、加班或外包成本、对现有客户的影响，要一起看。找到可行排程，并不代表决策已完成。”

“是的。这次在兑现原承诺的同时，能在工作日内落实应对时间，所以按此方案回复。”

财务经理举手。

“上次写下的问题，有答案了。工厂算出并落实的可承诺交期，成了销售的武器。”

“这次向客户提出可承诺的交货日期，也能说明依据。”

销售高管回答。

教授问生产管理人员，哪些依据可以用于下一笔订单。他未往前翻笔记，便答：

“先算各台就绪时点。从客户要求日倒推后续作业和运输，确定完成期限。看其间能否实际排入瓶颈作业。挪现有订单，也把它的承诺重算。确认前后工序、运输能衔接，才得到正常到达日。”

厂长接着说：

“还要确定计划能应对到什么程度的波动。不只空出时间，而是落实实际作业的位置。超过范围，就重算。”

“报价有效期间，也不能将同样时间，再承诺给其他订单。”

销售高管补充。

教授在三人的回答下面写下“执行管理”。

“之后，准备和作业是否按计划进行，也得看。不决定必要措施，只盯余量，排程表很快就成为过去的记录。要查波动始于何处、影响哪位客户承诺，并进一步重算、采取措施。”

生产管理人员在笔记中画线。他打算下次接到报价审查请求，将各台就绪日、现有订单出货承诺、不可改变的作业日、预留维持期限，与要求交期和数量一同审查。他在旁边记下自己公司下一次生产会议的日期。

可承诺客户交货日期的计算原理与步骤，请继续阅读Part 2理论篇。